Mengumpulkan dan Menganalisis Informasi Diagnostik, serta Feedbacknya

Mengumpulkan dan Menganalisis Informasi Diagnostik

Metode pengumpulan data

Metode	Kelebihan Utama	Potensi Masalah Utama
Kuesioner	1. Respon bisa di ukur dan mudah dirangkum 2. Mudah digunakan pada sampel besar 3. Relatif tidak mahal 4. bisa mendapatkan banyak data	1. Tidak ada empati 2. Pertanyaan yang sudah ditentukan sebelumnya, sehingga tidak dapat menggali lebih dalam data yang diperlukan. 3. Interpretasi data yang berlebihan 4. Respon bias
Interview	1. Adaptif – memungkinkan pengumpulan data pada berbagai topik 2. Sumber yang kaya akan data 3. Empati 4. Proses interview bisa membangun hubungan	1. Biaya 2. Bias pada respon interviewer 3. Pengkodean dan interpretasi sulit 4. Bias self-report
Observasi	1. Pengumpulan data pada perilaku, bukan pada laporan perilaku 2. Real time, tidak retrospektif 3.Adaptif	1. Pengkodean dan interpretasi sulit 2. Ketidakkonsistennya sampel 3. Observer bias dan keandalan dipertanyakan 4. Biaya
Unobtrusive measures	1. Tidak reaktif – tidak ada respon bias 2. Face validitas tinggi 3. Mudah diukur	1. Sulit mengakses dan mengambil data 2. Pengkodean dan interpretasi sulit 3. Masalah validitas

Tidak ada 1 metode pun yang bisa sepenuhnya mengukur variabel yang penting untuk OD karena masing-masing memiliki kelebihan dan kelemahannya. Contohnya self repot bias pada kuesioner, responden cenderung memberikan jawaban yang diinginkan sosial, daripada opini yang jujur. Observer bias, hanya melihat apa yang mau dilihat, dari pada yang sebenarnya terjadi.  Oleh karena itu, harus menggabungkan 2 metode atau lebih dalam pengumpulan data, jika terjadi kekonsistensian data pada 2 metode yang digunakan, maka data tersebut bisa dikatakan valid, sedangkan jika tidak terjadi kekonsistensian data, maka harus diuji kembali.

1. Kuesioner

            Kuesioner bervariasi, ada yang mengukur aspek tertentu dalam sebuah organisasi, ataupun mengukur secara keseluruhan karakteristik sebuah organisasi. Oleh karena itu, kuesioner ada yang sudah terstandarisasi, dan ada yang disesuaikan dengan organisasinya. Kuesioner yang sudah terstandarisasi contohnya, Hackman and Oldham Job Diagnostic Survey, Cameron and Quinn Organizational Culture Assessment Instrument, dsb. Kuesioner yang disesuaikan dengan keinginan klien biasanya dibuat oleh konsultan ataupun anggota organisasi.

2. Interview

            Paling sering digunakan dalam mengumpulkan data dalam OD. Dengan interview, interviewer menanyakan kepada responden secara langsung, sehingga proses probing . menggali lebih lanjut bsia terjadi.  Interview terstruktur biasanya berasal dari model konseptual dari fungsi organisasi. Interview tidak terstruktur bersifat lebih umum dan termasuk pertanyaan yang luas tentang fungsi organisasi. Biasanya interview dilakukan one-on-one antara praktisi OD dan karyawan, tetapi bisa juga dilakukan per grup, yang bisa mempersingkat waktu dan memungkinkan orang untuk membangun respon lainnya. Tetapi terdapat kekurangan, dimana akan menghambat beberapa orang untuk merespon secara bebas.

3. Observasi

            Observasi merupakan cara langsung untuk mengumpulkan data dengan mengobserve perilaku organisasi dalam setting fungsionalnya. Observasi memiliki keunggulan, dimana praktisi secara langsung berhadapan dengan perilaku yang mau dilihat, tanpa harus bergantung pada persepsi orang lain. Observasi juga melibatkan real time data, yang mendeskribsikan perilaku yang terjadi saat ini juga, bukan masa lalu, sehingga tidak terjadi distorsi saat karyawan disuruh untuk mengingat perilakunya. Observasi juga adaptif, dimana konsultan bisa memilih apa yang ingin mereka observasi, tergantung situasi.

            Observasi memiliki kesulitan pada penginterpretasian datanya, sehingga membutuhkan waktu yang lama. Waktu yang lama juga mengakibatkan biaya yang besar. Karena observer adalah instrumen pengambilan data, maka personal bias dan subjektivitas bisa terjadi. Masalahnya juga terdapat pada sampling, bukan hanya menentukan siapa yang harus diobservasi, tetapi tempat, waktu dan kejadian juga.

4. Unobtrusive Measures

            Data yang diperoleh tidak secara langsung didapat dari subjek, tetapi dari sumber sekunder, seperti catatan perusahaan dan arsip. Termasuk catatan absensi, keterlambatan, keluhan, kuantitas dan kualitas produk atau servis, performa finansial, dan korespondensi terhadap customer kunci, supplier, maupun agensi pemerintah.

            Unobtrusive measures menyediakan pandangan yang objektif dari fungsi organisasi. Bebas dari responden dan konsultan bias. Tetapi unobtrusive measures cenderung diukur dan dilaporkan pada periode interval tertentu. Dan membutuhkan analisis statistik pada perilaku yang terjadi.

            Permasalahan terjadi saat mengumpulkan informasi dan membuat kesimpulan dari informasi tersebut. Catatan perusahaan tidak melibatkan data yang bisa digunakan oleh konsultan, contohnya ketikan data performa individual diminta, catatan perusahan hanya menyediakan data mengenai produktifitas grup ataupun level departemen.

Sampling

            Sampling menjadi issue dalam OD, ketika data dikumpulkan dari anggota yang terpilih, perilaku, atau catatan. Ini sering terjadi ketika mendiagnosa issue tingkat organisasi atau sistem yang besar. Dalam masalah ini, penting untuk mengetahui sampel yang diperoleh bisa atau tidaknya mewakili karakteristik dari keseluruhan popilasi. Praktisi OD sering merasa lebih ekonomis dan lebih cepat untuk mengumpulkan sampel data diagnosa dari pada mengumpulkan semua informasi.

            Ada beberapa issue yang akan dihadapi, yang pertama adalah ukuran sampel, berapa banyak orang, kejadian, atau catatan yang dibutuhkan untuk mendiagnosa atau evaluasi. Semakin besarnya sebuah organisasi dan semakin kompleks sistemnya, semakin sulit menentukan ukuran sampel yang benar. Yang kedua pemilihan sampel, pendekatan yang paling umum untuk mendiacnostik data dalam OD adalah random sampling, dimana setiap orang mendapat kesempatan yang sama untuk terpilih. Pada populasi yang kompleks atau terdiri dari banyak subgrup, p[endekatan yang digunakan adalah stratified sampel.

Teknik Analisis Data

Kualitatif lebih mudah di gunakan karena bukan data numerik, tetapi lebih mudah terjadinya subjektif bias, walaupun lebih mudah di mengerti dan di interpretasikan. Kuantitatif lebih akurat karena menggunakan data numerik.

1. Alat Kualitatif

-          Analisis konten

Teknik yang populer untuk interview. Konten analisis merangkum dari berbagai pendapat menjadi beberapa tema yang bisa mewakili issue atau attitude grup responden. Prosesnya, Pertama, respon pada pertanyaan tertentu dibaca untuk mencari kemiripannya. Kedua, tema dihasilkan dengan menangkap kemiripan-kemiripan komentar sebelumnya. Ketiga, jawaban responden dimasukkan dalam kategori-kategori yang sesuai, kategori yang paling banyak responnya menunjukkan bahwa tema tersebut adalah yang paling sering di singgung.

-          Analisis force-field

Berasal dari 3 tahap model perubahan Kurt Lewin. Metode ini mengatur informasi yang berkaitan dengan perubahan organisasi menjadi 2 kategori utama. Kekuatan untuk berubah dan kekuatan untuk tidak berubah. Tahap pertama, melakukan analisis siapa saja yang setuju untuk berubah dan siapa saja yang menolak untuk berubah. Kemudian dibandingkan mana dari 2 kelompok tersebut yang lebih kuat. 

 2. Alat Kuantitatif

-          Mean, standar deviasi, dan frekuensi distribusi

Mean dan standar deviasi pada ssetiap item atau variable yang diukur. Mean menunjukkan rata-rata skor responden, dan standar deviasi menunjukkan variasi dari respon. Mean hanya menunjukkan rata-rata nilai dan tidak menyediakan informasi pada distribusi respon. Pola distribusi respon yang berbeda bisa menghasilkan nilai skor mean yang sama. Jadi harus menggunakan standar deviasi dan frekuensi distribusi untuk mendapatkan pemahaman yang lebih baik dari data.

-          Scattergrams dan koefisien korelasi

Untuk mengukur kekuatan di antara 2 variabel. Scattergram adalah diagram yang secara visual memperlihatkan hubungan antara 2 variabel. Ada 3 pola dasar yang bisa dilihat dari scattergram. Pertama, hubungan yang positif jika gambar seperti garis miring (/). Kedua, hubungan negatif jika gambar seperti garis miring terbalik (\). Ketiga, pola shotgun, yang menunjukkan tidak adanya hubungan di atara 2 variabel. Koefisien korelasi adalah angka yang menyimpulkan data scattergram. Nilainya dari rentang +1 sampai -1, dimana +1, menunjukkan hubungan sempurna yang positif antara 2 variabel, sebaliknya -1 menunjukkan hubungan sempurna yang negatif antara 2 variabel. Sedangkan 0 menunjukkan bahwa tidak ada hubungan antar 2 variabel (shotgun).

-          Uji beda (t-test)

Bisa digunakan untuk membandingkan sampel grup dengan standar atau norma untuk menentukan apakah grup berada diatas atau dibawah standar tersebut. Bisa juga digunakan untuk menentukan apakah 2 sampel secara signifikan berbeda.

Memberikan Umpan Balik pada Informasi Diagnostik

Menentukan konten dari feedback

Karakteristik data feedback yang efektif :

1. Relevan = anggota organisasi menggunakan data feedback untuk menyelesaikan masalah, ketika mereka menemukan informasi yang berarti.

2. Understandable = data harus disajikan kepada anggota organisasi dalam bentuk yang mudah dimengerti.

3. Descriptive = data feedback butuh di hubungkan dengan perilaku organisasi yang nyata jika mereka mau membangkikan energi.

4. Verifiable = data feedback seharusnya valid dan akurat jika mereka ingin membimbing aksi.

5. Timely = data harus sesegera mungkin di feedback ke anggota setelah dikumpulkan dan dianalisis.

6. Limited = karena orang bisa menjadi overloaded dengan banyaknya informasi, jadi data feedback seharusnya dibatasi pada apa yang bisa karyawan realisasikan pada suatu waktu.

7. Significant = feedback seharusnya dibatasi pada permasalahan yang anggota organisasi bisa lakukan karena itu akan memberikan energi pada mereka dan membantu mengarahkan usaha mereka pada perubahan yang realistik.

8. Comparative = data feedback bisa menjadi ambigu tanpa adanya patokan sebagai pembandingnya.

9. Unfinalized = feedback terutama menjadi stimulus untuk aksi sehingga harus memacu diagnosis selanjutnya dan pemecahan masalah.

Karakteristik dari Proses Feedback

            Karena data feedback mungkin mengandung sensitif material dan evaluasi tentang perilaku anggota organisasi, orang-orang datang ke pertemuannya dengan perasaan cukup cemas dan takut menerima feeedback. Kecemasan ini bisa mengakibatkan perilaku defensif terhadap penolakan pada informasi. Jadi praktisi OD harus bisa mengatur proses feedback agar menjadi diskusi yang membangun dan pemecahan masalah terjadi. Hal yang paling penting dalam proses feedback adalah memastikan anggota organisasi memiliki data feedback.

            5 fitur yang memfasilitasi keberhasilan proses feedback :

1. Motivasi untuk bekerja dengan data = orang-orang harus merasa bekerja bersama dengan data feedback bisa memberikan hasil yang bermanfaat.

2. Struktur untuk pertemuan = pertemuan feedback membutuhkan semacam struktur, atau mereka akan merosot ke dalam kekacauan atau diskusi yang tidak ada tujuan.mungkin sebuah agenda atau outline dan kehadiran pemimpin diskusi biasanya bisa membantu proses feedback.

3. Kehadiran yang tepat = biasanya, orang-orang yang mempunyai masalah umum dan bisa mendapat manfaat dari berkerja sama seharusnya termasuk dalam pertemuan feedback.

4. Kekuatan yang tepat = penting untuk memastikan kekuatan dimiliki oleh grup. Anggota butuh mengetahui issue yang mana yang mereka bisa membuat perubahan yang diperlukan, yang mana mereka hanya bisa menyarankan perubahan, dan yang mana mereka tidak punya kontrol.

5. Proses membantu = orang-orang dalam pertemuan feedback membutuhkan bantuan dalam bekerja sama sebagai grup. Ketika datanya adalah negatif, ada kecenderungan natural untuk menolak implikasi, membelokkan pembicaraan ke materi yang lebih aman, dsb. Praktisi OD dengan skill proses grup bisa membantu anggota untuk tetap pada materi dan meningkatkan diskusi feedback, pemecahan masalah dan kepemilikan.

Survey Feedback

            Adalah proses untuk mengumpulkan data feedback untuk mengevaluasi dari organisasi atau departemen melalui kuesioner atau survey.  Data di analisis, umpan balik kepada anggota organisasi, dan digunakan oleh mereka untuk mendiagnosa organisasi dan mengembangkan intervensi untuk meningkatkannya.

            5 tahap pada survey feedback :

1. Anggota organisasi termasuk mereka yang diatas, terlibat dalam perencanaan awal dari survei = dalam tahap ini semua bagian harus mengetahui dengan jelas tentang tingkat analisis dan objektivitas dari survey.

2. Instrumen survey di administrasikan kepada seluruh anggota organisasi atau departemen = pengumpulan data yang luas adalah ideal, tetapi mungkin lebih tepat bila di admnistrasikan ke sampel anggota saja karena masalah biaya dan waktu

3. Konsultan OD biasanya menganalisa data, mentabulasikan hasil, menyarankan pendekatan untuk mendiagnosa, melatih anggota klien untuk membimbing proses feedback

4. Data feedback biasanya mulai dari yang paling atas di organisasi dan mengalir kebawah ke grup pelapor ke grup menejer berturut-turut ketingkat yang lebih rendah = pendekatan aitu terjun inimemastikan bahwa semua grup di semua tingkat organisasi terlibat dalam survey menerima feedback yang tepat.

5. Pertemuan feedback memberikan kesempatan untuk bekerja dengan data = dalam setiap pertemuan, anggota mendiskusikan dan menginterpretasikan data mereka, mendiagnosa area permasalahan, dan mengembangkan rencana aksi.

Keterbatasan dari Survey Feedback

1. Tujuan yang ambigu = maneger dan grup staff bertanggung jawab untuk proses feedback yang mengalami kesulitan mencapai konsensus yang memadai tentang tujuan dari survey, kontennya, dan bagaimana itu di umpan balikkan ke partisipan.

2. Ketidakpercayaan = tingkat ketidakpercayaan yang tinggi bisa menyebabkan survey feedback menjadi tidak efektif. Karyawan butuh percaya bahwa responnya akan tetap anonimus dan manajemen serius untuk membagikan data dan memecahkan masalah bersama.

3. Topik yang tidak bisa diterima = banyak organisasi memiliki topik tertentu yang mereka tidak mau di bahas. Ini bisa membatasi ruang lingkup proses survey, khususnya bila topik yang tidak mau dibahas itu penting bagi karyawan.

4. Gangguan organisasional = proses survey feedback bisa saja terlalu mengganggu fungsi organisasi. Pengumpulan data dan feedback biasanya melanggar waktu kerja karyawan.

sumber : Cummings, Thomas G. dan Worley, Christopher G. International Student Edition. "Organization Development & Change".

Resensi Film Door To Door (2002)

Resensi Film Door To Door (2002)

Sutradara        : Steven Schachter

Ditulis oleh     : William H. Macy & Steven Schachter

Pemeran         :

            -          William H. Macy sebagai Bill Porter

            -          Kyra Sedgwick sebagai Shelly Soomky Brady

            -          Kathy Baker sebagai Gladys Sullivan

            -          Joel Brooks sebagai Alan

            -          Woody Jeffreys sebagai Brad

            -          Romy Rosemont sebagai Rhoda

            -          Daryl Shuttleworth sebagai Larry

            -          Helen Mirren sebagai Mrs. Porter

            -          Bill Dow sebagai Chuck

Ringkasan cerita

                       Cerita ini diangkat berdasarkan kisah nyata. Bill Porter adalah tokoh utama dalam film Door To Door (2002). Diceritakan Bill mengalami penyakit Cerebral Palsya yang dideritanya sejak lahir, mengakibatkan dirinya mengalami kesulitan dalam berbicara, berjalan, maupun menggerakkan beberapa anggota tubuhnya seperti tangan kanannya. Pada bulan Oktober tahun 1955, Bill yang tinggal bersama ibunya mulai mencari pekerjaan. “Ayahmu dulunya seorang Salesman”, kata ibunya. Maka dari itu ia memutuskan untuk mengikuti jejak ayahnya menjadi salesman. Ketika melamar di perusahaan Watkins, Bill ditolak karena kekurangannya. Lalu ia teringat perkataan ibunya “Patience and Persistence” yang artinya sabar dan tekun. Akhirnya ia kembali melamar dan meminta daerah dimana tidak ada salesman yang mau.

                       Ketika awal-awal pekerjaannya sebagai salesman berjalan, banyak sekali kesulitan-kesulitan yang ia lalui, mulai dari penolakan secara tidak langsung sampai penolakan yang langsung. Ia pun sempat dihina dan direndahkan oleh orang lain, tetapi ibunya membela karena cinta kasihnya kepada Bill. Perlahan-lahan ia mulai mengganti pendekatan dengan lebih memahami pelanggannya, alhasil ia pun mulai diterima. Masalah datang silih berganti, ibunya mulai sakit-sakitan akibat tua, dan akhirnya meninggal. Bukan hanya itu saja, tulang punggung Bill mengalami gangguan. Menyebabkan Bill tidak boleh membawa barang yang berat. Lalu ia memutuskan untuk mempekerjakan orang untuk mengantar produk-produknya. Itulah awal dari pertemuan dengan Shelly, sang penyelamat hidupnya. Bill juga bertemu dengan Gladys, seorang pelanggan tetapnya yang jatuh hati pada Bill. Akibat “Patience and Persistence” Bill pun berhasil menjadi “Salesman of the Year”.  Bagaimanakah cerita-cerita tersebut berlangsung? Dan bagaimana akhir cerita Bill Porter sang Salesman? Silahkan nonton Filmnya,

Rating

                       Film ini sangat menginspirasi sekali. Seseorang yang dianggap tidak “normal” seperti orang pada umumnya ternyata bisa mencapai sebuah prestasi yang mengagumkan. Salesman of the Year dari Watkins, adalah prestasi yang dicapai oleh Bill Porter, seorang yang mengalami penyakit Cerebral Palsya. Film ini sangat bagus sekali, keren, dan wah!. Patut ditonton, walaupun ini tergoloong film lama. Film ini juga membuka pemikiran masyarakat bahwa pekerjaan sebagai “Salesman” juga bisa menjadi berhasil dan tidak lah sulit seperti yang dibayangkan. Mungkin memang banyak penolakan pada awalnya, tetapi jika kita tekun dan sabar, maka lama-kelamaan akan berhasil juga.

                       Film ini juga mengandung nilai-nilai kehidupan yang sangat tinggi, dimana seorang individu jika ingin berhasil dalam pekerjaannya harus sabar dan tekun. Memahami sesama individu juga menjadi penting karena kita hidup berdampingan dengan orang lain, sama seperti Bill Porter yang mulai memahami pelanggannya hingga dekat seperti keluarga. Film ini juga ssecara tersirat mengandung pesan bahwa “jangan meremehkan orang lain”, “jangan menilai orang lain dari luarnya saja”, seperti pada cerita Bill Porter yang diremehkan oleh anak pemilik Watkins, dan ternyata dia tercengang ketika mengetahui bahwa Bill adalah seorang “Salesman of the Year”.

                       Makna lain yang tersirat dalam film ini adalah cinta kasih seorang ibu yang tidak ada batasnya, walaupun Bill yang sudah “cacat” dari lahir, tapi ibunya masih menyayangi Bill dan merawatnya sampai ia menjadi laki-laki dewasa yang bisa hidup mandiri. Selain itu gambaran anak yang berbhakti kepada orang tua juga ditunjukkan oleh Bill kepada ibunya ketika ibunya sakit, dan Bill masih mempedulikan ibunya, mengolesi obat ke kaki ibunya. Sungguh anak yang berbhakti kepada ibunya.

                       Film ini wajib ditonton bagi siapapun kecuali anak kecil. Sangat di sarankan!

Pengenalan Organization Development

Pengenalan Umum tentang Organization Development

Bagi seorang pengusaha yang mendirikan organisasi ataupun perusahaan, selalu berharap agar usahanya itu bisa berjalan dengan baik. Tapi kenyataanya selalu ada masalah yang datang silih berganti yang menghalangi kelancaran usahanya itu. Persaingan antar organisasi adalah salah satu penghalangnya. Organisasi-organisasi saling bersaing untuk menjadi yang terbaik dan itupun sudah berlangsung sejak dahulu kala. Berbagai inovasi atau pengembangan produk dilakukan dengan harapan untuk menarik minat para konsumen. Tetapi pengembangan produk saja “tidak cukup” untuk menciptakan sebuah organisasi atau perusahaan yang terbaik. Perlu yang namanya pengembangan organisasi atau Organization Development yang mana mengefisiensikan kerja dari organisasi tersebut. Pengembangan organisasi yang dimaksud adalah Adaptation ( penyesuaian terhadap lingkungan dan konsumen) dan Change (merubah struktur, proses kerja organisasi, dsb).

Definisi

            Menurut pandangan saya Organization Development adalah suatu proses jangka panjang yang terencana untuk melakukan suatu perubahan dalam organisasi yang bertujuan untuk meningkatkan kemampuan problem solving, mengatasi perubahan lingkungan eksternal, dan meningkatkan efektifitas dengan cara merubah struktur, proses, strategi, orang-orang dan juga budaya organisasi.

Pertama, OD menerapkan perubahan pada strategi, struktur dan proses pada seluruh sistem. Contohnya dalam organisasi berfokus pada bagaimana sebuah organisasi berhubungan dengan lingkungan luas dan bagaimana hubungan itu bisa ditingkatkan. Itu termasuk dalam perubahan pada pengelompokan orang-orang yang melaksanakan tugas (struktur) dan juga metode komunikasi serta problem solving (proses) untuk mendukung perubahan dalam strategi.

Kedua, OD dalam pengaplikasian dan transfer ilmu pengetahuan tentang perilaku dan praktiknya, termasuk mikrokonsep seperti leadership, group dynamic, dan work design, dan makrokonsep seperti strategi, organization design, dan international relations.

Ketiga, OD berkaitan dengan memenejemen perubahan terencana. OD adalah sebuah proses adaptif untuk merencanakan dan melaksanakan perubahan. Meliputi perencanaan untuk mendiagnosa dan penyelesaian masalah organisasi, tetapi perencanaan itu fleksibel dan sering direvisi sebagai informasi baru.

Keempat, OD melibatkan desain, pelaksanaan dan penguatan perubahan yang selanjutnya. Melaksanakan program lanjutan diluar rencana awal untuk jangka panjang.

Kelima, OD berorientasi pada peningkatan keefektifan organisasi. Kefektifan organisasi dapat diukur dari 3 dimensi. Pertama, mampu untuk menyelesaikan permasalahannya sendiri dan fokus perhatian dan sunber daya untuk meraih tujuan. Kedua, memiliki kinerja keuangan dan teknis yang tinggi, termasuk pertumbuhan penjualan, keuntungan yang dapat diterima, kualitas produk dan servis, dan produktifitas tinggi. Ketiga, memiliki pelanggan yang puas dan loyal atau pihak lain yang terlibat seperti pemegang saham, supplier, agensi pemerintah yang menyediakan sumberdaya dan legitimasi bagi organisasi.

3 tren utama yang membentuk perubahan dalam organisasi :

1    .      Globalisasi, memunculkan kesempatan dan ancaman yang baru.

2    .      Teknologi informasi menyediakan informasi yang lebih modern tentang  cara melakukan pekerjaan, cara menggunakan ilmu pengetahuan, dan cara menghitung biaya pelaksanaan bisnis.

3    .      Inovasi manajerial sebagai respon terhadap tren globalisasi dan teknologi informasi dan mempercepat dampaknya pada organisasi. Bentuk organisasi yang baru, seperti jaringan, strategi aliansi, dan korporasi virtual, yang menyediakan cara berfikir baru tentang bagaimana membuat barang dan pelayanan pengiriman bagi organisasi.

Sejarah

Sampai sekarang, OD tergabung dari 5 latar belakang utama :

1    .      Laboratory Training Background (T-group)

T-group merupakan kelompok kecil yang tidak berstruktur yang mana partisipan di dalamnya belajar dari interaksi mereka sendiri dan mengembangkan proses grup tentang hubungan interpersonal, pertumbuhan personal, kepemimpinan, dan dinamika kelompok. T-group muncul pada musim panas di tahun 1946, ketika Kurt Lewin dan staffnya di pusat penelitian untuk dinamika kelompok di Massachusetts Institute of Technology (MIT) diminta oleh Connecticut Interracial Commission dan komite di Community Interrelations American Jewish Congress untuk membantu dalam penelitian pelatihan tokoh masyarakat. Tokoh masyarakat tersebut dipertemukan untuk mempelajari tentang kepemimpinan dan untuk mendiskusikan permasalahan. Ketika selesai pada setiap harinya peneliti berdiskusi secara privat tentang perilaku dan dinamika kelompok yang mereka observasi. Tokoh masyarakat meminta izin untuk ikut dalam sesi itu. Demikian, T-grup yang pertama terbentuk dimana orang bereaksi kepada data tentang perilaku mereka sendiri. Peneliti menyimpulkan bahwa umpan balik tentang interaksi grup merupakan pengalaman pembelajaran yang kaya.

Pengaplikasian metode T-grup pada sebuah perusahaan melahirkan “Organization Development” dan menyebabkan personel perusahaan dan spesialis hubungan industrial memperluas peran mereka untuk menawarkan jasa konsultasi internal kepada menejer. Dari waktu ke waktu T-grup menolak sebagai intervensi OD. Aspek praktik teknik T-grup untuk organisasi lebih dikenal sebagai Team Building, sebuah proses untuk membantu kegiatan kelompok menjadi lebih efektif dalam menyelesaikan tugas dan memuaskan kebutuhan anggota. Team Building adalah salah satu bentuk institusional yang umum dari OD sekarang.

2    .      Action Research / Survey Feedback

Kontribusi action research bermula pada tahun 1940an dengan sebuah studi yang diadakan oleh ilmuan sosial John Collier, Kurt Lewin, dan William Whyte. Mereka menemukan bahwa sebuah penelitian perlu terkait erat dengan tindakan jika anggota organisasi menggunakan hasil penelitian itu untuk mengelola perubahan. Usaha kolaboratif dimulai antara anggota organisasi dan ilmuan sosial untuk mengumpulkan data penelitian tentang fungsi organisasi, untuk mengalanisa penyebab masalah dan membuat dan melaksanakan solusi. Setelah pelaksanaan, data selanjutnya di kumpulakan untuk menilai hasilnya. Hasil dari action research adalah anggota organisasi bisa menggunakan hasil penelitian untuk diri mereka sendiri sebagai panduan untuk bertindak dan berubah, dan ilmuan sosial bisa mempelajari proses tersebut untuk membuat sebuah ilmu pengetahuan baru yang bisa diterapkan dimana saja.

Studi selanjutnya menuntun pada perkembangan manajemen partisipatif sebagai sarana untuk mendapatkan karyawan yang terlibat dalam perencanaan dan mengelola perubahan. Komponen kunci pada kebanyakan studi action research adalah pengumpulan data survey secara sistematik. Studi yang dilakukan oleh Likert dan Floyd Mann di sebuah perusahaan besar dengan memberikan sebuah survei manajemen dan sikap karyawan. Temuan survey dilaporkan kepada manajemen atas terlebih dahulu, baru disebarkan ke seluruh organisasi. Sesi umpan balik di adakan di task group, dengan supervisi dan bawahannya langsung mendiskusikan data bersama. Studi selanjutnya  menunjukkan perubahan yang lebih signifikan dan positif seperti kepuasan kerja yang terjadi dalam departemen yang menerima umpan balik.

3    .      Normative Approaches

Likert Partisipatif Menejemen Program menggunakan survey-feedback proses menggambarkan 4 tipe sistem manajemen :

-                       + Eksploitatif otoritatif sistem = pendekatan gaya kepemimpinan yang dari atas ke bawah. Motivasi karyawan berdasarkan punishment dan reward yang kadang-kadang. Komunikasi pada umumnya downward dan ada sedikit interaksi atau kerjasama ke samping. Pengambilan keputusan dan kontrol yang utama terletak di puncak organisasi. Sistem ini menghasilkan performa yang kurang baik atau cukup.

-                         +Benevolen otoritatif sistem = mirip dengan sistem yang pertama, kecuali manajemen lebih paternalistik (berpola), karyawan boleh lebih sedikit berinteraksi, berkomunikasi dan mengambil keputusan tetapi dalam batasan yang diberikan menejemen.

-                          +Konsultatif sistem = meningkatkan interaksi karyawan, komunikasi, dan pengambilan keputusan. Walaupun karyawan bisa berkonsultasi tentang masalah dan keputusan, tetapi menejemen tetap yang mengambil keputusan akhir. Produktifitas baik, karyawan cukup puas dengan organisasi.

-                          +Partisipatif grup sistem = kelompok kerja sangat terlibat dalam menetapkan tujuan, mengambil keputusan, metode improving, dan menilai hasil. Komunikasi yang terjadi menyamping dan vertikal. Sistem ini mencapai level produktivitas yang tinggi, kualitas dan juga kepuasan anggotanya.

Managerial Grid = sebuah model normatif tentang kepemimpinan dari Blake dan Mouton yang diteliti berdasarkan 2 barrier utama pada keunggulan adalah perencanaan dan komunikasi. Menurut Managerial Grid, gaya individu bisa dideskripsikan berdasarkan perhatiannya pada produktivitas dan juga pada orang. Perhatian kepada produktivitas contohnya seperti menyelesaikan tugas produktivitas, mengembangkan ide kreatif, membuat kebijakan yang berkualitas, membangun staff servis dengan teliti dan berkualitas tinggi atau menciptakan pengukuran efisiensi beban kerja. Perhatian kepada orang meliputi perhatian kepada individual personal worth, kondisi kerja yang baik, tingkat keterlibatan dan komitmen untuk menyelesaikan pekerjaan, keamanan, sosialisasi yang baik dan hubungan lainnya. Setiap dimensi diukur menggunakan skala 9 poin dan menghasilkan 81 gaya kepemimpinan yang mungkin.

4    .      Quality of Work Life

Dideskripsikan dalam 2 fase

-                          +Berdasarkan penelitian Eric Trist dan koleganya, program QWL terlibat dalam penggabungan partisipasi oleh serikat dan menejemen dalam desain pekerjaan dan hasil dari desain pekerjaan itu memberikan level kebijaksanaan yang tinggi pada karyawan, variasi tugas, dan umpan balik mengenai hasil. Program QWL ini menemukan self-managing kelompok kerja sebagai bentuk dari desain kerja. Kelompok ini tersusun dari pekerja-pekerja multiskill yang diberikan otonomi dan informasi untuk mendesain dan memanage performa tugas mereka sendiri.

-                          + Orang-orang mendefinisikan QWL sebagai sebuah pendekatan atau metode untuk meningkatkan kerja.

        Sebagai hasilnya program QWL meluas melebihi fokus awalnya pada desain pekerjaan ke fitur lain dari tempat kerja yang bisa mempengaruhi produktivitas dan kepuasan karyawan, seperti sistem reward, work flows, gaya menejemen, dan lingkungan fisik kerja.

5    .      Strategic Change

         Strategic change melibatkan peningkatan keselarasan antara lingkungan organisasi, strategi, dan desain organisasi. Intervensi strategic change termasuk usaha untuk meningkatkan hubungan organisasi dengan lingkungannya dan kecocokan antara teknikal, politikal, dan sistem budaya. Kebutuhan akan strategic change biasanya di tandai dengan gangguan besar di organisasi seperti ketua eksekutif baru datang dari luar organisasi.

Ruang lingkup

1    .      Perencanaan manajemen

          Dalam perencanaan manajemen, OD memiliki tugas untuk melakukan pengumpulan informasi dan mendiagnosa pada keseluruhan organisasi yang bertujuan agar terciptanya keteraturan, keefektifitasan serta keefesiensian dari sebuah organisasai. Hal-hal yang direncanakan termasuk struktur, proses, orang-orang, strategi, serta budaya dari organisasi.

2    .      Monitoring

          Memonitoring jalannya sebuah perusahaan guna melakukan perubahan-perubahan agar dapat beradaptasi dengan kondisi lingkungan luar maupun dalam organisasi yang dinamis.

3    .      Evaluasi (feedback)

          Evaluasi dilakukan guna untuk memperbaiki langkah-langkah dalam perubahan yang sudah dilaksanakan agar langkah selanjutnya lebih efektif dan efisien.

Model of change

1. Model change lewin

a. Tahap Pencairan (Unfreezing)

- Situasi yang merugikan

- kesadaran dan pemahaman bahwa perubahan mulai diperlukan

- persiapan untuk berubah (mendiagnosa masalah dan mencari solusi)

- force field analysis (jika faktor ‘pro’ perubahan lebih besar dari faktor ‘kontra’ makaperubahan dapat terjadi. Sebaliknya jika faktor ‘kontra’ lebih besar maka perubahan tidak bisa terjadi.

b. Tahap Berubah / changing – fase transisi

- takut dengan ketidakpastian dari arah perubahan (kearah baik atau kearah buruk)

- merealisasikan solusi

- butuh waktu untuk belajar dan memahami perubahan

- dukungan sangat dibutuhkan (pelatihan, pembinaan,  umpan balik)

- mengkomunikasikan tentang perubahan, sehingga tidak melupakan arah  perubahan yang dituju

c. Tahap Pembekuan Kembali (Refreezing)

- membangun stabilitas kembali (adaptasi)

- Norma baru mulai diterima

- Perubahan perlu diperkuat,agar perubahan bisa diterima dan dipertahankan dimasa depan

- Perubahan berumur pendek, jadi perlu perubahan yang baru lagi (unfreezing lagi)

- Perubahan ke tingkat yang lebih tinggi (improve)

- Perubahan tidak ada akhirnya

2. Action Research Model

         Action research dikonseptualisasikan oleh Kurt Lewin dan kemudian dijabarkan dan dikembangkan oleh ilmuawan perilaku lainnya. Lewin percaya bahwa motivasi untuk perubahan itu sangat terkait dengan tindakan

        Action research berfokus pada permasalahan, client dan berorientasi paada tindakan. Melibatkan klient dalam diagnostik, pembelajaran aktif, pencarian masalah dan proses penyelesaian masalah. Teori action research menyediakan jembatan antara knowledge building dan pengumpulan data dengan aksi yang efektif. Memberdayakan karyawan dan memungkinkan organisasi untuk mempertahankan perubahan dengan menyediakan data tidak hanya dari bagaimana membuat perubahan yang diperlukan saat ini tetapi juga pada proses perubahan itu sendiri

3. The Positive Model

        Berfokus pada hal-hal positif yang dilakukan organisasi. Itu membantu anggotanya untuk mengerti organisasinya. Orang cenderung untuk berperilaku dengan tujuan untuk merealisasikan ekspektasinya.Ekspektasi positif pada sebuah organisasi bisa membuat organisasi itu bertumbuh kembang karena karyawannya akan berperilaku untuk mewujudkan ekspektasi tersebut.

Model perencanaan perubahan positif melibatkan 5 fase

      -          Initiate the inquiry (memulai penyelidikan)

Menentukan subjek perubahan. Itu menekankan keterlibatan karyawan untuk mengidentifikasi isu organisasi yang paling di perhatikan. Contoh, keberhasilan kolaborasi antara pria dan wanita (sebagai perlawanan terhadap diskriminasi seksual) atau kepuasan pelanggan (sebagai lawan dari ketidak puasan pelanggan). Jika fokus penyelidikan dianggap penting bagi anggota organisasi, maka perubahan terjadi sejalan dengan hal-hal positif itu.

      -          Inquire the best practice (menyelidiki praktik terbaik)

Pengumpulan informasi mengenai apa yang terbaik di organisasi ini. Jika topiknya adalah inovasi organisasi, maka anggota akan mengumpulkan informasi yang berkaitan dengan topik.

      -          Discover the themes (menemukan tema)

Anggota memilih-milih topik untuk mengidentifikasi tema-tema yang mewakili tema umum pada pengalaman orang-orang.

      -          Envision a preferred future (membayangkan masa depan yang lebih disukai)

Anggota membahas tema yang sudah ditentukan dengan mengembangkan persentase kemungkinan terlaksananya tema tersebut.

      -          Design and deliver ways to create the future (merancang dan memberikan cara untuk menciptakan masa depan)

Mendeskripsikan aktivitas dan membuat perencanaan untuk merealisasikan visi tersebut.