Pengenalan Organization Development

Pengenalan Umum tentang Organization Development

Bagi seorang pengusaha yang mendirikan organisasi ataupun perusahaan, selalu berharap agar usahanya itu bisa berjalan dengan baik. Tapi kenyataanya selalu ada masalah yang datang silih berganti yang menghalangi kelancaran usahanya itu. Persaingan antar organisasi adalah salah satu penghalangnya. Organisasi-organisasi saling bersaing untuk menjadi yang terbaik dan itupun sudah berlangsung sejak dahulu kala. Berbagai inovasi atau pengembangan produk dilakukan dengan harapan untuk menarik minat para konsumen. Tetapi pengembangan produk saja “tidak cukup” untuk menciptakan sebuah organisasi atau perusahaan yang terbaik. Perlu yang namanya pengembangan organisasi atau Organization Development yang mana mengefisiensikan kerja dari organisasi tersebut. Pengembangan organisasi yang dimaksud adalah Adaptation ( penyesuaian terhadap lingkungan dan konsumen) dan Change (merubah struktur, proses kerja organisasi, dsb).

Definisi

            Menurut pandangan saya Organization Development adalah suatu proses jangka panjang yang terencana untuk melakukan suatu perubahan dalam organisasi yang bertujuan untuk meningkatkan kemampuan problem solving, mengatasi perubahan lingkungan eksternal, dan meningkatkan efektifitas dengan cara merubah struktur, proses, strategi, orang-orang dan juga budaya organisasi.

Pertama, OD menerapkan perubahan pada strategi, struktur dan proses pada seluruh sistem. Contohnya dalam organisasi berfokus pada bagaimana sebuah organisasi berhubungan dengan lingkungan luas dan bagaimana hubungan itu bisa ditingkatkan. Itu termasuk dalam perubahan pada pengelompokan orang-orang yang melaksanakan tugas (struktur) dan juga metode komunikasi serta problem solving (proses) untuk mendukung perubahan dalam strategi.

Kedua, OD dalam pengaplikasian dan transfer ilmu pengetahuan tentang perilaku dan praktiknya, termasuk mikrokonsep seperti leadership, group dynamic, dan work design, dan makrokonsep seperti strategi, organization design, dan international relations.

Ketiga, OD berkaitan dengan memenejemen perubahan terencana. OD adalah sebuah proses adaptif untuk merencanakan dan melaksanakan perubahan. Meliputi perencanaan untuk mendiagnosa dan penyelesaian masalah organisasi, tetapi perencanaan itu fleksibel dan sering direvisi sebagai informasi baru.

Keempat, OD melibatkan desain, pelaksanaan dan penguatan perubahan yang selanjutnya. Melaksanakan program lanjutan diluar rencana awal untuk jangka panjang.

Kelima, OD berorientasi pada peningkatan keefektifan organisasi. Kefektifan organisasi dapat diukur dari 3 dimensi. Pertama, mampu untuk menyelesaikan permasalahannya sendiri dan fokus perhatian dan sunber daya untuk meraih tujuan. Kedua, memiliki kinerja keuangan dan teknis yang tinggi, termasuk pertumbuhan penjualan, keuntungan yang dapat diterima, kualitas produk dan servis, dan produktifitas tinggi. Ketiga, memiliki pelanggan yang puas dan loyal atau pihak lain yang terlibat seperti pemegang saham, supplier, agensi pemerintah yang menyediakan sumberdaya dan legitimasi bagi organisasi.

3 tren utama yang membentuk perubahan dalam organisasi :

1    .      Globalisasi, memunculkan kesempatan dan ancaman yang baru.

2    .      Teknologi informasi menyediakan informasi yang lebih modern tentang  cara melakukan pekerjaan, cara menggunakan ilmu pengetahuan, dan cara menghitung biaya pelaksanaan bisnis.

3    .      Inovasi manajerial sebagai respon terhadap tren globalisasi dan teknologi informasi dan mempercepat dampaknya pada organisasi. Bentuk organisasi yang baru, seperti jaringan, strategi aliansi, dan korporasi virtual, yang menyediakan cara berfikir baru tentang bagaimana membuat barang dan pelayanan pengiriman bagi organisasi.

Sejarah

Sampai sekarang, OD tergabung dari 5 latar belakang utama :

1    .      Laboratory Training Background (T-group)

T-group merupakan kelompok kecil yang tidak berstruktur yang mana partisipan di dalamnya belajar dari interaksi mereka sendiri dan mengembangkan proses grup tentang hubungan interpersonal, pertumbuhan personal, kepemimpinan, dan dinamika kelompok. T-group muncul pada musim panas di tahun 1946, ketika Kurt Lewin dan staffnya di pusat penelitian untuk dinamika kelompok di Massachusetts Institute of Technology (MIT) diminta oleh Connecticut Interracial Commission dan komite di Community Interrelations American Jewish Congress untuk membantu dalam penelitian pelatihan tokoh masyarakat. Tokoh masyarakat tersebut dipertemukan untuk mempelajari tentang kepemimpinan dan untuk mendiskusikan permasalahan. Ketika selesai pada setiap harinya peneliti berdiskusi secara privat tentang perilaku dan dinamika kelompok yang mereka observasi. Tokoh masyarakat meminta izin untuk ikut dalam sesi itu. Demikian, T-grup yang pertama terbentuk dimana orang bereaksi kepada data tentang perilaku mereka sendiri. Peneliti menyimpulkan bahwa umpan balik tentang interaksi grup merupakan pengalaman pembelajaran yang kaya.

Pengaplikasian metode T-grup pada sebuah perusahaan melahirkan “Organization Development” dan menyebabkan personel perusahaan dan spesialis hubungan industrial memperluas peran mereka untuk menawarkan jasa konsultasi internal kepada menejer. Dari waktu ke waktu T-grup menolak sebagai intervensi OD. Aspek praktik teknik T-grup untuk organisasi lebih dikenal sebagai Team Building, sebuah proses untuk membantu kegiatan kelompok menjadi lebih efektif dalam menyelesaikan tugas dan memuaskan kebutuhan anggota. Team Building adalah salah satu bentuk institusional yang umum dari OD sekarang.

2    .      Action Research / Survey Feedback

Kontribusi action research bermula pada tahun 1940an dengan sebuah studi yang diadakan oleh ilmuan sosial John Collier, Kurt Lewin, dan William Whyte. Mereka menemukan bahwa sebuah penelitian perlu terkait erat dengan tindakan jika anggota organisasi menggunakan hasil penelitian itu untuk mengelola perubahan. Usaha kolaboratif dimulai antara anggota organisasi dan ilmuan sosial untuk mengumpulkan data penelitian tentang fungsi organisasi, untuk mengalanisa penyebab masalah dan membuat dan melaksanakan solusi. Setelah pelaksanaan, data selanjutnya di kumpulakan untuk menilai hasilnya. Hasil dari action research adalah anggota organisasi bisa menggunakan hasil penelitian untuk diri mereka sendiri sebagai panduan untuk bertindak dan berubah, dan ilmuan sosial bisa mempelajari proses tersebut untuk membuat sebuah ilmu pengetahuan baru yang bisa diterapkan dimana saja.

Studi selanjutnya menuntun pada perkembangan manajemen partisipatif sebagai sarana untuk mendapatkan karyawan yang terlibat dalam perencanaan dan mengelola perubahan. Komponen kunci pada kebanyakan studi action research adalah pengumpulan data survey secara sistematik. Studi yang dilakukan oleh Likert dan Floyd Mann di sebuah perusahaan besar dengan memberikan sebuah survei manajemen dan sikap karyawan. Temuan survey dilaporkan kepada manajemen atas terlebih dahulu, baru disebarkan ke seluruh organisasi. Sesi umpan balik di adakan di task group, dengan supervisi dan bawahannya langsung mendiskusikan data bersama. Studi selanjutnya  menunjukkan perubahan yang lebih signifikan dan positif seperti kepuasan kerja yang terjadi dalam departemen yang menerima umpan balik.

3    .      Normative Approaches

Likert Partisipatif Menejemen Program menggunakan survey-feedback proses menggambarkan 4 tipe sistem manajemen :

-                       + Eksploitatif otoritatif sistem = pendekatan gaya kepemimpinan yang dari atas ke bawah. Motivasi karyawan berdasarkan punishment dan reward yang kadang-kadang. Komunikasi pada umumnya downward dan ada sedikit interaksi atau kerjasama ke samping. Pengambilan keputusan dan kontrol yang utama terletak di puncak organisasi. Sistem ini menghasilkan performa yang kurang baik atau cukup.

-                         +Benevolen otoritatif sistem = mirip dengan sistem yang pertama, kecuali manajemen lebih paternalistik (berpola), karyawan boleh lebih sedikit berinteraksi, berkomunikasi dan mengambil keputusan tetapi dalam batasan yang diberikan menejemen.

-                          +Konsultatif sistem = meningkatkan interaksi karyawan, komunikasi, dan pengambilan keputusan. Walaupun karyawan bisa berkonsultasi tentang masalah dan keputusan, tetapi menejemen tetap yang mengambil keputusan akhir. Produktifitas baik, karyawan cukup puas dengan organisasi.

-                          +Partisipatif grup sistem = kelompok kerja sangat terlibat dalam menetapkan tujuan, mengambil keputusan, metode improving, dan menilai hasil. Komunikasi yang terjadi menyamping dan vertikal. Sistem ini mencapai level produktivitas yang tinggi, kualitas dan juga kepuasan anggotanya.

Managerial Grid = sebuah model normatif tentang kepemimpinan dari Blake dan Mouton yang diteliti berdasarkan 2 barrier utama pada keunggulan adalah perencanaan dan komunikasi. Menurut Managerial Grid, gaya individu bisa dideskripsikan berdasarkan perhatiannya pada produktivitas dan juga pada orang. Perhatian kepada produktivitas contohnya seperti menyelesaikan tugas produktivitas, mengembangkan ide kreatif, membuat kebijakan yang berkualitas, membangun staff servis dengan teliti dan berkualitas tinggi atau menciptakan pengukuran efisiensi beban kerja. Perhatian kepada orang meliputi perhatian kepada individual personal worth, kondisi kerja yang baik, tingkat keterlibatan dan komitmen untuk menyelesaikan pekerjaan, keamanan, sosialisasi yang baik dan hubungan lainnya. Setiap dimensi diukur menggunakan skala 9 poin dan menghasilkan 81 gaya kepemimpinan yang mungkin.

4    .      Quality of Work Life

Dideskripsikan dalam 2 fase

-                          +Berdasarkan penelitian Eric Trist dan koleganya, program QWL terlibat dalam penggabungan partisipasi oleh serikat dan menejemen dalam desain pekerjaan dan hasil dari desain pekerjaan itu memberikan level kebijaksanaan yang tinggi pada karyawan, variasi tugas, dan umpan balik mengenai hasil. Program QWL ini menemukan self-managing kelompok kerja sebagai bentuk dari desain kerja. Kelompok ini tersusun dari pekerja-pekerja multiskill yang diberikan otonomi dan informasi untuk mendesain dan memanage performa tugas mereka sendiri.

-                          + Orang-orang mendefinisikan QWL sebagai sebuah pendekatan atau metode untuk meningkatkan kerja.

        Sebagai hasilnya program QWL meluas melebihi fokus awalnya pada desain pekerjaan ke fitur lain dari tempat kerja yang bisa mempengaruhi produktivitas dan kepuasan karyawan, seperti sistem reward, work flows, gaya menejemen, dan lingkungan fisik kerja.

5    .      Strategic Change

         Strategic change melibatkan peningkatan keselarasan antara lingkungan organisasi, strategi, dan desain organisasi. Intervensi strategic change termasuk usaha untuk meningkatkan hubungan organisasi dengan lingkungannya dan kecocokan antara teknikal, politikal, dan sistem budaya. Kebutuhan akan strategic change biasanya di tandai dengan gangguan besar di organisasi seperti ketua eksekutif baru datang dari luar organisasi.

Ruang lingkup

1    .      Perencanaan manajemen

          Dalam perencanaan manajemen, OD memiliki tugas untuk melakukan pengumpulan informasi dan mendiagnosa pada keseluruhan organisasi yang bertujuan agar terciptanya keteraturan, keefektifitasan serta keefesiensian dari sebuah organisasai. Hal-hal yang direncanakan termasuk struktur, proses, orang-orang, strategi, serta budaya dari organisasi.

2    .      Monitoring

          Memonitoring jalannya sebuah perusahaan guna melakukan perubahan-perubahan agar dapat beradaptasi dengan kondisi lingkungan luar maupun dalam organisasi yang dinamis.

3    .      Evaluasi (feedback)

          Evaluasi dilakukan guna untuk memperbaiki langkah-langkah dalam perubahan yang sudah dilaksanakan agar langkah selanjutnya lebih efektif dan efisien.

Model of change

1. Model change lewin

a. Tahap Pencairan (Unfreezing)

- Situasi yang merugikan

- kesadaran dan pemahaman bahwa perubahan mulai diperlukan

- persiapan untuk berubah (mendiagnosa masalah dan mencari solusi)

- force field analysis (jika faktor ‘pro’ perubahan lebih besar dari faktor ‘kontra’ makaperubahan dapat terjadi. Sebaliknya jika faktor ‘kontra’ lebih besar maka perubahan tidak bisa terjadi.

b. Tahap Berubah / changing – fase transisi

- takut dengan ketidakpastian dari arah perubahan (kearah baik atau kearah buruk)

- merealisasikan solusi

- butuh waktu untuk belajar dan memahami perubahan

- dukungan sangat dibutuhkan (pelatihan, pembinaan,  umpan balik)

- mengkomunikasikan tentang perubahan, sehingga tidak melupakan arah  perubahan yang dituju

c. Tahap Pembekuan Kembali (Refreezing)

- membangun stabilitas kembali (adaptasi)

- Norma baru mulai diterima

- Perubahan perlu diperkuat,agar perubahan bisa diterima dan dipertahankan dimasa depan

- Perubahan berumur pendek, jadi perlu perubahan yang baru lagi (unfreezing lagi)

- Perubahan ke tingkat yang lebih tinggi (improve)

- Perubahan tidak ada akhirnya

2. Action Research Model

         Action research dikonseptualisasikan oleh Kurt Lewin dan kemudian dijabarkan dan dikembangkan oleh ilmuawan perilaku lainnya. Lewin percaya bahwa motivasi untuk perubahan itu sangat terkait dengan tindakan

        Action research berfokus pada permasalahan, client dan berorientasi paada tindakan. Melibatkan klient dalam diagnostik, pembelajaran aktif, pencarian masalah dan proses penyelesaian masalah. Teori action research menyediakan jembatan antara knowledge building dan pengumpulan data dengan aksi yang efektif. Memberdayakan karyawan dan memungkinkan organisasi untuk mempertahankan perubahan dengan menyediakan data tidak hanya dari bagaimana membuat perubahan yang diperlukan saat ini tetapi juga pada proses perubahan itu sendiri

3. The Positive Model

        Berfokus pada hal-hal positif yang dilakukan organisasi. Itu membantu anggotanya untuk mengerti organisasinya. Orang cenderung untuk berperilaku dengan tujuan untuk merealisasikan ekspektasinya.Ekspektasi positif pada sebuah organisasi bisa membuat organisasi itu bertumbuh kembang karena karyawannya akan berperilaku untuk mewujudkan ekspektasi tersebut.

Model perencanaan perubahan positif melibatkan 5 fase

      -          Initiate the inquiry (memulai penyelidikan)

Menentukan subjek perubahan. Itu menekankan keterlibatan karyawan untuk mengidentifikasi isu organisasi yang paling di perhatikan. Contoh, keberhasilan kolaborasi antara pria dan wanita (sebagai perlawanan terhadap diskriminasi seksual) atau kepuasan pelanggan (sebagai lawan dari ketidak puasan pelanggan). Jika fokus penyelidikan dianggap penting bagi anggota organisasi, maka perubahan terjadi sejalan dengan hal-hal positif itu.

      -          Inquire the best practice (menyelidiki praktik terbaik)

Pengumpulan informasi mengenai apa yang terbaik di organisasi ini. Jika topiknya adalah inovasi organisasi, maka anggota akan mengumpulkan informasi yang berkaitan dengan topik.

      -          Discover the themes (menemukan tema)

Anggota memilih-milih topik untuk mengidentifikasi tema-tema yang mewakili tema umum pada pengalaman orang-orang.

      -          Envision a preferred future (membayangkan masa depan yang lebih disukai)

Anggota membahas tema yang sudah ditentukan dengan mengembangkan persentase kemungkinan terlaksananya tema tersebut.

      -          Design and deliver ways to create the future (merancang dan memberikan cara untuk menciptakan masa depan)

Mendeskripsikan aktivitas dan membuat perencanaan untuk merealisasikan visi tersebut.